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姓名: | 董华荣 |
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领域: | 生产管理 运营管理 企业文化 领导艺术 品质管理 |
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地点: | 福建 厦门 |
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问题本身并不可怕,可怕的是我们不知道它的存在,或是知道它的存在,但并不重视它,甚至想通过各种方式和借口去掩饰它,这都将使问题不断地“恶化”、“癌化”,最终给组织和个人带来重大的损失,甚至带来灾难。优秀的组织往往主动地识别问题,并深入地分析问题产生的原因,从而降低问题给组织带来的负面影响。普通的组织往往在客户投诉、被检查出问题、运作过程中出现不符合之后才被动地应对(甚至是应付)问题。 想要根治问题,就应主动系统地将组织运作中潜在的、存在的问题识别出来,并将其准确地描述出来,然后组织人员应用科学工具,深入分析问题的根本原因,从而精准定位问题及其原因。因此,在辨析问题阶段,我们应该做好以下三件事:
一、识别问题(寻找/发现问题) 由于社会的进步和科技的日新月异,为组织带来了很多机会,同时也带来了很多挑战和机遇。开放的思维是有效识别问题的关键,组织应不断地主动学习和反思,并保持拥抱变化的心态,才能及时发现问题和潜在的问题。主动发现问题的方法如下: 1、系统检查:工作人员通过自查,或定期的工作总结、回顾、复盘等方式发现自己工作中存在的不足以及改善点。由管理者、检查人员对工作的开展情况进行系统检查,以发现工作中的不足、“盲点”和“误区”。 2、数据分析:组织运作过程中有大量的数据和信息,单一的数据和信息很难有较大的贡献,但是如果能系统地进行分析,往往能发现某些趋势或特性,就有可能为组织的经营、管理、改善、创新……提供有价值的贡献。 3、标杆对比:不同的组织都可为自己找到一些标杆单位,可能是内部的某个部门或岗位,也可能是外部的某个组织或机构,可以是同行业,也可以是不同行业的某个职能(如:华为的流程优化、丰田的精益生产、戴尔的供应链管理……都是全球各行各业的学习对象)。结合组织的现状,并通过与标杆单位的对比,发现自己的不足,以便组织有针对性地改进和提升。 4、关注未来:对组织的内、外部环境因素(客户、供方、竞争对手、社会经营大环境、法律法规要求……)进行分析,明确组织的风险和机遇,以便后续制定对策进行应对和管理。
二、定义问题(清楚地描述问题) 组织识别了问题后,该问题往往需要得到领导、同事或下属的认同,否则将得不到他们的支持,也就没有办法组织资源去解决问题。如果描述问题的信息不准确或不明确,可能造成他人的误解,从而在解决问题的道路上越走越远,甚至南辕北辙,这可能造成更大的损失。应用4W2H的工具,可以准确地描述问题: When:什么时候发生的?什么时候制造的?什么时候出货的? Where:在哪里发生的?对哪些环节造成影响? Who:跟什么人、什么产品或什么过程有关? What:发生了什么事? How many:发生的频率、次数或数量? How much:造成多大的损失?产生多大收益? 在描述问题阶段,一定不要写发生问题的原因(Why),以免给后续的原因分析带来误导或产生先入为主的印象。 以下我们来看两个常见的案例: 例1:最近,部分班组出现多次违章操作,虽然没有出现事故,但存在事故的隐患。 这是一份常见的阶段性报告的案例,如果想要处理所描述问题,根本找不到下手之处。 运用4W2H的工具,可以这样描述: 20XX年3月份,在运作部共发现9次违章作业,其中6次是没有按要求配戴防护装置,2次动火作业没有配备灭火器,1次监护不到位。这些违章作业存在事故隐患,一旦发生事故,将可能造成人员的伤亡及组织财产和名誉的损失。 例2:根据统计结果发现,产品ABC的不合格率比上月增加0.3% 看起来比例1好一些,至少说清楚了一部分内容,如:What(ABC)和How many(比上月增加0.3%)。但是这里没有把不合格的情况说清楚,也没有说清楚增加0.3%的不合格意味着什么? 运用4W2H的工具,可以这样描述: 公司KPI要求:产品ABC的合格率>99%,根据产品最终检验统计发现,20XX年3月份,生产产品ABC共30000件,其合格率为98.8%,未能达标。该月不合格率比上月增加0.3%,其中尺寸不良占不良数的51%,外观不良占不良数的27%。预计本月该产品的返工和报废,将给公司带来3600元的经济损失。 运用4W2H的工具,清楚地描述问题,才能开展后续的原因分析。
三、解析问题(分析原因) 原因分析所得出的结论就象医生的诊断结果一样: 1、根本原因找出来了,就代表真正找到了病因; 2、找出了其中的原因,但没有找到根本原因,就代表只发现问题的表象; 3、原因分析错了,那就是误诊了,这将延误医治的好时机。 我们先一起来看看大家都挺熟悉的三个案例: 例1:当你某天听到某某公路桥塌了,几乎在当天或第二天你就能听到“塌桥”的原因是“车辆超载”。这就是典型的发现问题的表象或推卸责任,所以这样的事故几乎每年都在重演。 例2:某知名企业在上海的化学实验室火灾了,后来调查后公布出来的原因是“雷击”。这也是典型的发现问题的表象,而且所发现的这个表象还有推卸责任的意味在里面。 例3:不少组织运作过程中出现不符合,分析后得出的结论是“人员疏忽”。这可能是一个表象,更有可能是个敷衍了事的借口,这样的理由往往只会让问题越发严重。 之所以出现上面的案例,往往是因为不重视问题、应付了事、推卸责任,也有可能是专家心态、固有思维、缺乏知识……如果能够依靠团队,并应用科学的工具(如:5 Why & 因果分析图、故障树……)往往能准确地找到问题的根本原因。我简要再分析一下以上三个案例可能的原因: 例1:如果认定原因为“车辆超载”,那是不是应该追究一下是谁管“车辆超载”的,那他们为什么平时不检查呢?除了“车辆超载”的原因,是否还有可能是“设计”或“施工”等原因呢…… 例2:“雷击”绝对是表象,再分析为什么出现“雷击”,是设计选材不合理、还是没有做好防雷措施或是防雷设施被破坏…… 例3:除了“人员疏忽”一定还有其他可能的因素,如:方法不合理、制度不健全或用人不当…… 正如毛主席曾经说过: “调查就像十月怀胎,解决问题就像一朝分娩”,他始终强调调查研究是为了解决问题,不为解决问题的调查研究毫无意义。我们应以这样的态度去做好相应的原因分析,最终才有可能根治问题。 通过主动识别问题,并将问题描述清楚,最后系统、科学、严谨地分析发生问题的真因,这样就能精准地定位问题,为解决问题指明方向,并打下良好的基础。 本文为作者原创,转载请注明“原创作者:董华荣”。 ![]() 快乐学习、快乐成长、不断提高 |
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