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姓名: | 董华荣 |
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领域: | 生产管理 运营管理 企业文化 领导艺术 品质管理 |
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地点: | 福建 厦门 |
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不少走上管理岗位的人,在刚上任的一段时间里懵懵懂懂的。甚至有些人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意,但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多,突然有一天发现,自己似乎掉到了陷阱当中,困难得让自己精疲力竭。哈佛商学院教授迈克尔·沃特金斯(Machael D. Waltkins)对1300多位资深人力资源领导者展开调查,发现他们中约90%的人都同意“进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段”。大约3/4的人则认为“最初几个月的成功与否基本就预示了在这个岗位上的最终成败”。即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致失败,但它也确实大大降低了成功的可能性。 结合迈克尔·沃特金斯教授的调研,和我这些年在管理实践、咨询和培训过程中的分析,我将新任管理者经常遇到的困境总结为以下五个方面: 一、固守所擅长的事情。越是明星的员工,在成为管理者时面临的挑战往往越大,因为让他在原来岗位上成为优秀员工的种种习惯和技能,反而会成为管理者路上的绊脚石。如:他原来是一名技术见长的员工,到了新岗位后,他依旧热衷于做技术的工作,并没有花更多时间去管理团队。他原来是个Top Sales,成为销售经理后,他依旧热衷于拜访顾客,沉浸于签单中的快乐…… 二、急于求成。为了展现自己的能力和业绩,可能匆忙启动多个项目或接受一些困难的任务。当项目或任务进展不顺畅时,他首先想到的是单干,而不是依靠团队,慢慢地就变成了事事自己处理,这样的结果,往往效率和工作质量都不高,甚至很多时候连基本要求都达不到。 三、没有目标或不现实的目标。没有和上司讨论并设定清晰的目标,这时很容易使团队找不到方向,使上司觉得觉得他的工作有些盲目,同级的同事觉得他无所事事。如果为自己及团队设定不现实的目标,往往是更严重的“共输”:下属觉得被“压榨”;当目标达不成时,自己觉得“无辜”;上司觉得“无能”;组织因绩效不好觉得管理能力不足。 四、人际关系不好。人际技能是管理岗位的基本要求,但不少新任管理者却不屑于处理相应的人际关系,最终,工作上得不到领导、同事和下属的支持。 五、不能系统地应用管人的方法。新任管理者最想创造好的业绩,但却不知如何应对资深员工、游荡型的员工,如何进行有效的授权和激励员工,如何应对快速变化的情境……最终自己被淹没在一大堆事务和问题当中。 优秀的企业往往有良好的人才梯队建设机制。在新任管理者晋升之前进行系统的评估和选拔,并对其进行系统的培训,往往可以可以减少新任管理者走弯路,从而有效地实现共赢。新任管理者到任后应做好以下五方面的工作: 一、角色定位。在心理上与前一份工作进行告别,做好接手下一职务的准备。清晰地认识到自己主要的工作,从原来的任务管理转变为人员管理。角色从专家、实干者转变为管理者,从个体参与者转变为人际关系构建者。现在要对团队的人员和团队的业绩负责。 二、加速学习。在上任之前就应提前学习,到了新的环境中,更要尽可能快地学习。学习的内容可能是理解市场、产品、技术、制度、结构,以及文化……也应及时学习系统的管理知识、应对难题的方法……以便尽快融入团队,并带领团队成员取得更好的业绩。这些学习可以是向自己的上司,也可以是向资深的员工,或是自己团队的成员,以及一些有经验的同事们,还可以从书籍、资料和案例中研究和学习。只有快速地学习,才能应对不断变化的情境。 三、明确目标和方向。在晋升之前就应了解新岗位的上司的需求和期望,并与其讨论相应的目标,以确保自己努力的方向也领导的期望一致。同时,还应与下属共同制定实现目标的方案,以便让员工参与管理,并通过目标凝聚团队。 四、建立良好的人际关系。通过辅佐上司,以便处理好与上司的关系,从而得到更多的支持;通过理解和协助同级,以便处理好与同级的关系,从而得到更多的帮助;通过关心和帮助下属,以便处理好与下属的关系,从而提升下属的积极性和团队的效率、效能。必要时,处理好与外部供应商和顾客的关系,以确保运作的顺畅,并更好地为顾客服务。 五、建设和驱动团队。在组建团队时,应平衡团队成员的相似性和多样性组合;在驱动团队时,应分析员工的能力、工作意愿和业绩,以便有针对性地进行管理,从而催化团队业绩的最大化;在提升团队时,应多倾听员工的意见和建议,并确保员工的能力得到发展,最终提升员工对团队和组织的满意度,从而为组织做出更大的贡献。 新任管理者如果能关注并处理好以上关键的五项任务,相信他们能更快速地接手或组建新的团队,使团队的运营尽快步入正轨,并带领团队取得优异的业绩。 本文来自于阅读迈克尔·沃特金斯的《创始人:新管理者如何度过第一个90天》和琳达·希尔的《上任第一年》,并结合个人的管理实践和对新任管理者的管理情境进行分析、研究和总结。转载请注明“作者:董华荣”。 ![]() 快乐学习、快乐成长、不断提高 |
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